Se você perguntar a qualquer gestor(a) qual é a variável mais difícil de gerenciar dentro do negócio é muito provável que a resposta envolva pessoas. Cada colaborador é um universo à medida que traz às relações profissionais seus traços de personalidade, expectativas pessoais e bagagem particular de experiências. Essa mistura de fatores faz com que o indivíduo convirja em uma das duas direções: a de atuar como um facilitador ou um dificultador no processo de buscar os objetivos propostos pela empresa.

É claro que a oscilação (de humor, de desempenho, de engajamento) é inerente à natureza humana, e seria utópico pressupor um cenário de estabilidade constante. Todo membro de equipe invariavelmente passará por um período de maior vulnerabilidade, onde demandará uma atenção especial do gestor.

Ao líder, nesses casos, cabe função análoga à de um médico: chamar para uma conversa, analisar os sintomas, buscar identificar as causas da enfermidade, prescrever os medicamentos e monitorar o progresso. A tendência é que o quadro estabilize e gradativamente regrida. Mas e quando o paciente não apresenta melhora?

UM POR TODOS OU TODOS POR UM?

Quanto menor a equipe maior a influência de cada parte no todo. Uma célula “doente”, sobre cuja terapêutica mostrou-se ineficaz (seja por resistência própria, falha de diagnóstico ou inaptidão de a quem aplica), além de padecer no individual termina por enfraquecer seus pares e comprometer a imunidade geral do organismo.

Em português simples, o (mau) desempenho de um colaborador pode, e geralmente afeta, o resultado de todo o grupo. Nesse caso restam dois caminhos: ou se ministra um tratamento coletivo — com o risco de debilitar mesmo as “células saudáveis” no processo — ou se opta pela medida mais drástica; o sacrifício da parte em prol do todo.

UM NÃO QUER, OS DOIS SOFREM

Metáforas à parte, o desligamento é quase sempre traumático para ambas as partes. Para quem vai geralmente afloram os sentimentos de rejeição, de injustiça e de impotência, bloqueando temporariamente qualquer lampejo de autocrítica perante os motivos apontados.

Tampouco é fácil para o portador da péssima-boa-nova, que além de arcar com o ônus do comunicado ainda terá que confrontar o julgamento da equipe, gerenciar o desfalque e iniciar um longo (e incerto) caminho de seleção, integração e capacitação de um novo membro.

Se as duas partes sofrem no processo é natural que a medida seja considerada um último recurso dentro da relação profissional mas, caso venha a ocorrer,é fundamental que seja afastado ao máximo o caráter subjetivo da decisão.

Para ajudar a construir o desligamento de maneira mais assertiva, objetiva e humana separei algumas sugestões que são fruto de muito aprendizado ao longo dos últimos anos na posição.

DICAS PARA UM DESLIGAMENTO SEM CRISE

Tenha (e torne) claros os seus valores: Os valores são a base de qualquer relação. Eles servem como verdadeiros guias para balizar a conduta de todos os integrantes da empresa, são primordiais na construção de uma cultura coesa e lhe auxiliarão, como líder, a distinguir os colaboradores que compartilham dos mesmos ideais daqueles que os enfraquecem.

Torne-os explícitos e deixe claro que o alinhamento a eles é irrevogável. Como alguém que não guarde conexão com os princípios dificilmente encaixará no time, o ideal é que o gestor enrijeça os filtros e fique atento às situações que possam colocar os novos colaboradores à prova ainda em período de experiência. É sempre menos custoso (em todos os sentidos) cortar o “mal” pela raiz.

Descreva de forma objetiva as suas expectativas para cada função: Descrever é delimitar. À medida que o colaborador toma ciência e concorda com tudo que se espera de atribuições dentro de sua função é como se assinasse um compromisso bilateral: um acordo que torna objetivos os pontos pelos quais entende que será avaliado e que também dá ao líder o respaldo necessário para cobrar, passar feedback e fundamentar suas decisões.

Mantenha, pactue e supervisione o cumprimento do regimento interno: O regimento interno é um livro que torna claras as regras vigentes na empresa, válidas para qualquer colaborador sob a sua regência. Além de pontuar de forma taxativa direitos e deveres é crucial que contemple um módulo que torne claro que tipo de sanções (advertências, suspensões, desligamento) poderão ser aplicadas e com base em que critérios (situação, recorrência, gravidade) serão praticadas em caso de desvios.

É importante frisar que as medidas devem possuir caráter educativo, jamais punitivo (uma vez que a punição, pura e simples, geralmente culmina em reincidência, insegurança e desmotivação).

Conduza ciclos periódicos de feedback, apoiado em critérios objetivos: Ciclos de feedback objetivos, com base em todos os tópicos acima (valores, descritivo de funções e regimento), aliados a outros critérios de avaliação são fundamentais para: (i) expor de forma clara os pontos passíveis de intervenção, (ii) analisar a oscilação das médias com base em uma série histórica, (iii) fornecer ao colaborador um caminho prático de aprimoramento ou, em últimos casos (iv) fundamentar uma decisão de desligamento com base em algo concreto.

ACEITE QUE OS CICLOS TERMINAM

Se você percorreu todos os caminhos viáveis para reverter a situação sem sucesso não carregue o peso da culpa, aceite que os ciclos terminam, que o aprendizado fica (para você e para quem vai) e que cada mudança é uma oportunidade de trazer para dentro novo fôlego e uma nova visão de como melhorar produtos, processos e relações.

Você tampouco será eterno, então não se esqueça de aplicar a si as mesmas ferramentas citadas acima e exercer, sempre que possível, a auto-análise para assegurar (para o seu bem e para o bem da empresa) que a sua mente e coração permanecem no lugar certo.

Um abraço, G.S.